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但事实上，产业成功所奠基的独特模式，中国内地社群资源的应用整合，发挥了很大的效益，只是，往后30年，我们还有机会用同样的模式，立足于全世界的竞争中吗？
从这个角度来看，在苏元良先生的新书《苍狼的脚步》中，提出许多发人深省的独特立论，苏先生在文章中并没有提出趋势方向，而是给很多的刺激、很多点评，点评电子业这样的模式是不是还能带给我们机会。
尤其，苏先生在文章中，描写过去30年来，电子业与其从业人员的心酸，其中涵盖很多人性面、历史观的角度，让人有振聋发聩、醍醐灌顶之感。
坦白说，在现今市面上的商业书籍中，本书是极少见具有人文史观思维，而且能够提供大家更多思考空间的一本书，对于苏先生书中文章的观点，我个人是非常佩服。
尤其是当第1代的开疆辟土者，如今已进入中老年，对台湾省这块土地，对他们过去所建立开创的丰功伟业，能否延续过去的光荣，这也是许多第1代电子业者日夜思考的问题。
我们很乐意看到许多不同面向的思维与刺激，让我们有动力去寻找一个更美好的新世界。事实上，这个新世界就在我们身边，但是，我们要用什么样的角度、什么样的力量、什么样的模式，才能产生更强的竞争力，去开发这个新世界？
但显而易见的是，如果我们再用狼的模式，再用掠夺式的经营，能到达另一个新世界吗？
苏先生在文章中讲的很对，一个平面型的经营者，必须跳脱过去自己的高度。但是，这个高度的由来呢？我想，这不是一个由资源掠夺为出发点就能达成的目标。
过去台湾扮演的是资源整合者的角色，就近整合中国内地廉价广大的人力资源，但这样的角色能否有机会继续扮演？当然是不可能的，因为中国内地的资源已不再廉价，下一个拥有广大资源的新基地，已不再是在我们旁边，而是在千里之外。哪里还有一个地方能够再提供4,000万名人力资源为我们所用、追求下一波的增长呢？
在文章中苏先生也不断提及，台湾省的电子产业不应该只靠中国内地，而要思考是否可能像早年西班牙等国家到全球各地去竞争，但问题是，今天全球市场的样貌已经很清楚，相较于地理大发现时代的全球探险掠夺，能够实际掌握在手中的比什么都重要。比如说，能够更清楚掌握的市场，地理位置上更接近的市场，我们更有条件去应用、去管理资源的市场。
在我们身边有一个很大的经济体正在不断增长扩大，他就在距离我们几10分钟飞行路程之外，所以，我们不应该只是应用他的廉价资源，来建构我们的全球竞争力，而是应该利用人家当地的市场，作为我们的全球竞争力基础。但这样的作法，并不局限于只是做品牌，而是我们要有条件直接去与市场信息互动，与市场做第一手的接触，与消费者做第一手的联结，这才是未来竞争的利基点。
而若以苏先生在文章中所提到的全球掠夺观念来看，我认为，掠夺的核心在于管理能力，要有能力管理掠夺而来的资源。
以朗讯的例子来看，那是人家抛弃不要的，如果我们再去捡人家的尾巴，坦白讲那是错误的，现在应该做的是发鹰眼文化，就是要看得远、看得广，从高空的角度去俯视这个大地，从极其细微之处，寻找未来可能性。
所以，跨国性的购并案除了产业布局的考虑外，最大的挑战在于我们是否有能力管理先进国家的人才团队，但到目前为止，台湾很少有这样的空间与机会。
因为社会国际化吸引力不足，外国人在本土落脚有相当大的困难，如果同样的外派机会，这些外国人可能宁愿去新加坡、去香港，这其中牵涉到许多现实环境的条件像是税赋优惠，生活便利性，当地营运环境等。
所谓的国际化，是指有能力管理外国人，管理外国的经营团队，这才是真正的国际化，让很多的外国人都能够和睦相处、共同合作产生高度综效，这才是真正的国际化，并不是说我们有很多的客户是外国人，大家很会讲英文，公司里都用英文沟通，就是国际化。
过去的30年里，我们为了这个产业的繁荣兴盛，很多人付出很多家庭、健康的代价，牺牲与家人相处的时间，也为社会带来不良示范的价值观，这的确是我们需要检讨的。
但之所以如此，是因为我们必须迁就客户，一切都要以客户的角度去看，就像是服务业周六、周日不能休息一样，那是因为必须与客户的生活节奏配合。但这样的生活型态慢慢会有机会改变，当亚洲国家的企业越来越强、亚洲市场越来越大，欧美公司也要配合亚洲的节奏，调整他的作息。但回归到问题的核心，我们必须思考的是，为什么有许多电子业从业人员工作到凌晨2、3点，早上8点30分又来上班，这是不正确的工作态度，也是不能持久的。
最近，我与日本公司有很多的接触，也让我有很深的感触。以前，总觉得我们可以赢日本人，是因为我们速度快、他们决策慢，但是我们可以赢5年、10年，但赢不了20年，为什么？
因为，日本人不是不愿意快，而是他们觉得，太快也可能犯错，犯错之后要付出重新修正的高额代价，与其急着做出第1步、第2步就错了，那会很伤，还远不如我慢一点、看远一点，考虑3步以后的动作，日本人是从这个角度来看事情，让他们在Long Term Sustainability 是有一个Path。
翻看一些日本公司的资料，我很惊讶的发现，我们小时候知道很多很有名的日本公司，现在其实与许多中国公司差不多大。像是我们小时候穿卡其制服的特多龙布料，是由日本帝人公司生产制造的，但这家公司的营业额多大？才4,000多亿台币而已。过去，台湾的企业是靠速度去追上这些大企业的规模，但现在台湾面临的困难不在于我们能够变多大，而是我们能维持多久。
在苏先生的书中，点出许多跨国经营、卡位取得独特优势的可能性，但问题是，其它人能不能复制与我们同样的模式呢？很明显是有的，像是中国内地。中国内地今天已经是全世界微波炉、电冰箱、白牌冷气机ODM冠军生产国，会不会有一天也把台湾电子业目前的冠军位子拿走呢？又或者是，中国内地不一定要全盘通吃的冠军，而是会在某几个领域，把某几个原本属于台湾的冠军拿走。
过去，日本人也曾面临同样的挑战，人们把他的冠军拿走，但日本人如何走到下一个阶段，维持增长、繁荣、维持更高的附加价值呢？这其中就有很多值得我们再去思考的重点。
过年的时候，我看了一本现在中国内地很红的书“货币战争”，内容讲的是犹太人从英法战争开始，如何利用财务的手段配合货币系统的操作与管理，建构起一个经营管理全球财富的王国。
往后来看，目前产业有很多资源基础都在中国内地，但企业有没有条件能够以此为立足点，掌管全球最大的制造资源，或是创造出最高的附加价值呢？
我的感觉是，未来的发展重心，不会只有电子业，而应该结合材料、机械、塑化、仪器设备等其它产业。所以，不应该只谈电子业的新思维方向，而是要看整体新兴科技产业的发展，要把电子业过往竞争拼搏的成功意志力，以及在全球攻城略地的精神与团队整合力量，应用到新兴台湾科技产业。
电子业的精神其实就是全球竞争的思维，就是要思考如何在全球竞争中致胜。电子业与其它产业最大的差别，就是我们这些人都是做全球竞争的，与全世界的对手捉对厮杀。
在电子业之前，产业在国际竞争上是比较弱势的，我刚出社会的时候，每一个长辈都很怕跟日本人竞争，他们觉得日本人就是一切，就是比我们强，不要跟他们拼，一定输的。但在我们这一代，电子业已经打破那样的迷思，所以，我觉得这里面还有很多空间，借着电子业的精神思维，让其它产业开创出许多不同的新世界。
以精密机械产业来看，包括CNC加工机、车床、纺织机，针织机，最近这些设备都卖得非常好，因为许多发展中国家都在积极迈向现代化，开始进入加工制造业，而这些国家买不起日本、美国、欧洲很贵的机器，就转向采购中国的机器设备。以纺织业来看，纺一百万条线，欧美厂牌的纺织机可能断二条，中国纺织机也许断五条，但这一点都没关系，因为新兴国家人工够便宜，只要补一补就好了，重要的是机器成本便宜许多。而这就是机会点，如果能更进一步导入电子业增长竞争的精神，就会再开创出许多不同的机会。
另外，包括化学、材料、生技产业也都有类似的机会点，可以产生新的附加价值，甚至可以进入具有更高附加价值的服务业，像是以防毒软件起家的趋势科技，现在也不全然以软件为主，服务反而成为主要方向。
过去电子业成功的经验，不见得每项都适用于新兴科技产业，但电子业的精神，却可以对其它更多的产业产生影响力。
而要将电子业的精神灌注到其它产业身上，或许可以透过创投体系的运作，例如在汽车零组件领域，就有许多电子业集团旗下的创投跨入汽车零组件领域，看的就是中国内地汽车市场的机会。
在汽车零组件部分，台湾刚开始是先做台湾本地生产的汽车零部件，之后再发展欧美的售后市场，但现在呢，中国内地现在是全球第2大汽车生产国，再过几年，5年内肯定会变成世界第1大，台湾汽车零组件一定可以在那边有立足之地，中国内地厂商将会是最主要的竞争对手。但相较于电子业，台湾在汽车业的发展或许不会像笔记本电脑(NB)一样，不可能拥有全世界70%的生产占有率，那么强势，这也是大家必须认清的事实。
电子业让台湾在全球市场取得很显著的成功地位，但却也给大家筑了一个很高的心理门坎，认为一定要70%、80%的占有率才算是成功，但这是错误的。大家应该务实回到附加价值上，不是完全看这种攻城略地的70%、80%占有率才算成功，我们今天看面板产业，大尺寸面板拥有全球40%的占有率，已经是第1名，已经很大、很好、很了不起，为什么还一定要去争70%、80%呢？在下一个阶段，产业应该要想的是，如何将力量集中起来、激发出更高的附加价值，而不是一味的以量取胜、追求大还要更大的市场占有率。
所以，往后看电子业，不是纯电子业，而是考虑到应用各种材料，各种科技研发创新的精神，而这其中就有很大的发挥空间。
在这样的发展趋势下，是会形成集团化的，但不再纯然是电子业集团，而是由电子业集团到新兴科技集团。过去大家谈科技业，都是以电子科技为主，但事实上，化学材料也有很多科技产品，精密机械产业也是很多科技产品，生化就更不用谈了，从中就可以再萃取出更具附加价值的产业区隔，形塑出更清楚的产业集团模型。
以南韩为例，南韩政府在10几年前曾经要求几家财阀大集团只能挑3个产业专心经营，当时要求三星放弃汽车，专心经营电子、金融、航天产业，要求LG放弃IC产业，把IC事业体整个割出去给Hynix，LG就专攻化学、电子、金融。这或许就是后来造就南韩三星在半导体、LG在化学产业的全球领导地位的主因。
所以，我认为未来也可以发展出一些复合型的集团，是以电子业的精神、经营模式，水平增长到其它科技领域，或者以创新科技领域为基础所形成的集团。
这或许不是所谓的多角化，因为集团本身还是要有核心竞争力，只是可以同时应用在不同市场，不同核心技术(Core Technology)事业体的经营，只要企业维持很好的独立性，但善加运用集团共通的人力资源、资金平台、经营工具，就会放大有集团资源的使用效率。
台塑就是一个很好的例子，从原本的化工产业，跳到IC制造也很成功，南亚科DRAM产品技术与经营效率都不输给同业，台塑集团跨到医疗产业也很成功，也是一把好手，由此就可看出，这样复合式集团的模式在台湾也是可以成功的。
全世界都是要靠大型企业集团进行长期的创新冒险，因为这是小企业负担不起的，而长期的创新冒险比较能够跳脱旧思维，也较能够做长远的布局。我看日本这些大企业，他们在考虑一个新事业时，几乎都是以10年为基期，但没有几家小公司可以承受这样的风险。
所以，当出现越来越多的大型集团，会更有利于台湾产业进行长期的创新投资，因为会有更多企业集团可以提供资源支持，过去都是靠财务金融单位如银行、创投等，但这些财务金融单位基本上都还是将本求利，会要求更高的财务绩效指标评估投资，但企业集团因为有长期布局的策略考虑，在投资此类新创企业(Start up)时，会愿意承担更高的技术风险，反而能够更鼓励这样的创新思维。
现在已经有多家百亿美元级的电子集团企业，这些企业集团其实就应该要扮演这样的角色，提供更多冒险创新的机会、更多长期研发的资源，但很可惜的是，许多电子业仍停留过去的旧思维，实际这样做的企业集团仍是不多。
过去三十年，苍狼式的精神，是电子业平面式经营的一言化价值，但不能再只想着电子业该何去何从、该如何追求更大的增长；未来三十年，要以鹰的高度，临眺未来，找到通往新世界的道路，新世界里的伟大文明，将会是日夜寻找的答案所在。
（网易科技报道）
